Unzufriedenheit ist heilbar

Seit 2004 kennt man den besten Witz der Welt. Dabei kam auch heraus, dass Deutsche im Gegensatz zu z.B. Kanadiern über fast alles lachen können. Kanadier gelten gemeinhin eher als zufrieden, Deutsche eher als unzufrieden. Ob zu viel lachen ein Ausdruck für Unzufriedenheit ist? Hier der Link, falls Sie mehr wissen möchten.

Aus diesem Anlass ist der Artikel Unzufriedenheit im Unternehmen entstanden.

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Unzufriedene Mitarbeiter in Unternehmen kosten einen Haufen Geld. Es gilt dabei die Regel, je größer das Unternehmen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter unzufrieden sind. Dabei äußert sich dies oft nicht in konkreten Aussagen, sondern in schwer fassbaren Beschwerden. Durch die Arbeit an aktuellen Problemstellungen kann sich dies erheblich verbessern.

Probleme mit der Unternehmenskultur  

Dass erhöhte Krankheitsraten und mangelnde Motivation in Unternehmen eine Ursache in beruflicher Überlastung haben, wird jedes Jahr durch neue Studien belegt. Was diese Spirale oft hervorruft oder weiter nach oben treibt, ist die mangelnde Identifikation von Menschen mit ihrem Betrieb. Stress wird als viel störender empfunden, wenn die Unternehmenskultur scheinbar brach liegt. So motivierend ein gutes soziales Umfeld im Beruf ist, so demotivierend ist, wenn man mit Vorgesetzen, Kollegen oder Mitarbeitern nicht zurechtkommt. Probleme dieser Art sind jedoch schwer zu fassen, weil die Beschwerden oft diffus und nicht direkt greifbar sind.

Lösungsansatz Gemeinsamkeit 

Ein Lösungsansatz ist, nicht fassbare Probleme mit fassbaren zu lösen. Dafür muss ein Ventil im Unternehmen geschaffen werden, in dem Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihre Beschwerden frei zu formulieren, ohne dafür kritisiert zu werden. Die international erprobte Managementmethode von Prof. Adizes schlägt hier z.B. einen Rahmen vor, bei dem in festgelegten Zeitabständen solche Möglichkeiten geschaffen werden. Alle Mitarbeiter einer Organisationseinheit können dabei alles sagen, was sie stört, ohne dafür belangt oder kritisiert zu werden. Auch Diskussionen finden in der ersten Phase noch nicht statt, die Punkte werden gesammelt, priorisiert und zu einem späteren Zeitpunkt gelöst. Alle genannten Punkte werden in 6 Kategorien aufgeteilt. 

6 Stufen der Unzufriedenheit

Drei Kategorien befassen sich mit der Unternehmenskultur: Kategorie 1 betrifft Unstimmigkeiten mit dem Unternehmen, Nr. 2 Probleme mit Vorgesetzen und 3 Störungen im Verhältnis mit Kollegen und Mitarbeitern. Klassische Beispiele sind „Ich glaube nicht, dass ich morgen meinen Arbeitsplatz noch habe“ oder „Mein Chef übergeht mich“ oder „Die Kollegen schneiden mich“. Dies sind alles Aussagen, die keinen konkreten Bezugspunkt haben und deshalb schwer zu lösen sind. Die Kategorien 4, 5 und 6 dagegen befassen sich mit praktischen Verbesserungspotentialen.

Sie gehen von internen Beschwerden über Schwierigkeiten mit Geschäftspartnern bis hin zu Problemen im persönlichen Umfeld. Beispiele dafür sind „Unser Lager ist nicht aufgeräumt“ „Wir liefern dauernd falsche Ware aus“ bis zu „Ich schaffe meine Arbeit nicht mehr“. Wenn bei einem Treffen der Mitarbeiter alle diese Punkte gesammelt und eingestuft sind, werden sie zusammengefasst und von allen in ihrer Bedeutung gewichtet und anschließend geklastert.

Aufbau eines Verbesserungssystems 

Die gesammelten Punkte sind nun die Basis für den Aufbau eines Verbesserungssystems. Ausgewählte Mitarbeiter aus allen Abteilungen arbeiten in regelmäßigen Treffs die Punkte ab. Man beginnt mit Kategorie 6, weil hier am schnellsten Verbesserungen wirksam werden und arbeitet sich systematisch vor.

80% der Lösungen sind dabei mit gesundem Menschenverstand machbar, nur bei wenigen Projekten braucht man externe Spezialisten.

Der Lösungsfortschritt wird so dokumentiert, dass alle Mitarbeiter jederzeit sehen können, wie sich das Verbesserungssystem entwickelt. Die Punkte werden solange bearbeitet, bis das nächste Treffen aller Mitarbeiter stattfindet. Dann entsteht durch Aussagen der Mitarbeiter eine neue Liste, die die Grundlage für die zukünftige Arbeit bildet. Die alte Liste wird jetzt nicht mehr benötigt. Ist das Problem aus dem Vorjahr gelöst, wird es nicht wiederauftauchen. Ist es nicht gelöst, ist der Punkt wieder dabei oder er war nicht wichtig.

Jährlich meckern 

So ein System schafft ein Ventil für Mitarbeiterbeschwerden. Durch die gemeinsame Arbeit an den „fassbaren“ Problemen steigt das Vertrauen in Kollegen, Chefs und das Unternehmen selbst und die Unternehmenskultur verbessert sich. Beschwerden in diesem Zusammenhang werden zurückgehen. Auch permanente Meckerei wird zurückgehen, weil es eine systematische Vorgehensweise gibt, um Probleme im Unternehmen zu besprechen.

Natürlich kostet eine solche Lösung Zeit, aber das wird durch eine zukünftig bessere Zusammenarbeit mehr als wieder hereingeholt. Das Resultat ist Vertrauen in Kollegen und Vorgesetzte, ein besseres Miteinander und mehr Zufriedenheit für den einzelnen Mitarbeiter. Diese Zufriedenheit führt zu mehr Spaß an der täglichen Arbeit, weniger Stress und damit verbundene Krankheiten und nicht zu vergessen zu mehr Effektivität fürs Unternehmen.

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Innovation, Fluch oder Segen!

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Wo sind die Querdenker?

Im Moment ruft die ganze Welt nach Innovationen. Offensichtlich das Patentrezept, um der vielgenannten Krise zu entrinnen. Und dann schaut man sich um und stellt verwundert fest, dass mittlerweile alle innovativen Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben. Wegrationalisiert; weg gemobbt, im Rahmen von Lean Management Konzepten ausgemerzt, weggelobt, aufs Altenteil geschoben und keiner hat es so richtig gemerkt. Das ruft jetzt ratloses Erstaunen hervor; wo sind sie, die kreativen Köpfe, die uns in der Vergangenheit immer so gestört haben, weil sie uns vom Tagesgeschäft abhielten, wo sind sie? Und langsam dämmert es; da war doch der ein oder andere Kollege, der uns mit immer wieder neuen Ideen von der Arbeit abgehalten hat. Eigentlich war man froh, als dieser Kollege nicht mehr im Betrieb war, denn der ist fast jedem schon ganz schön auf die Nerven gegangen.

Innovative Köpfe

Innovative Köpfe haben es in einem gut laufenden Unternehmen schwer. Die Masse der Mitarbeiter ist auf einem hohen, gut funktionierenden Niveau und kann die Aufgaben, die der Markt stellt, gut erfüllen. Allerdings hat diese Masse Probleme mit Mitarbeitern, die sich positiv oder negativ von diesem Niveau abheben. Wenn jemand sich durch besonders innovative Ansätze abhebt, wird er von seinem Umfeld argwöhnisch betrachtet. Er stört den Betriebsfluss, setzt seine Arbeitskraft für andere Dinge ein und zwingt so seine Kollegen, die von ihm liegen gelassene Arbeit mitzumachen. Wenn hier die Unternehmensleitung nicht regulierend eingreift, ist das Schicksal dieses innovativen Mitarbeiters schnell besiegelt. Das, was hier vom Kollegen als negativ empfunden wird, kann sich aber fürs Unternehmen positiv auswirken.

Innovative Unternehmenskultur

Ein Unternehmen, das den Bereich der Neu- und Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen auf seine Fahnen geschrieben hat, verfügt über eine innovative Unternehmenskultur. Dies heißt natürlich nicht, dass jeder machen kann was er will. Es bedeutet aber, dass Instrumente eingesetzt werden, um neue Ideen gezielt mit den Mitarbeitern zu entwickeln. Dazu setzt man z.B. gezielt Kreativitätstechniken ein, um aus einer Masse von Anregungen mit den Schritten finden, probieren, bewerten, entwickeln und vermarkten neue Produkte zu entwickeln. Um diese Prozesse zu steuern, haben sich mittlerweile auch spezielle Ausbildungsgänge z. B. zum Innovationsmanager herauskristallisiert.

Darüber hinaus geben innovative Unternehmen Mitarbeitern oder bestimmten Abteilungen bewusst Freiräume, um ungezielt nach völlig neuen Ideen abseits der bestehenden Pfade zu suchen. Es gibt dazu die schöne Geschichte eines Kopierer Herstellers, der Wissenschaftlern Möglichkeiten zu freiem Denken zur Verfügung gestellt hat. Heraus kam die grafische Benutzeroberfläche, die wir heute auf jedem Rechner vorfinden. Eine ähnliche Geschichte existiert zur Erstentwicklung von Internetverbindungen.

Der Champion

Championing bedeutet etwas unterstützen, verfechten bzw. verteidigen. Es ist eine eigene Managementtechnik, um eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern zu fördern. Champions haben die besondere Eigenschaft, extrem hartnäckig zu sein. Dabei geht es in den meisten Fällen nicht unbedingt um eine selbst entwickelte Innovation, sondern um ein neues Produkt oder eine neue Idee, die hartnäckig im Unternehmen gegen alle Widerstände über lange Zeiträume nachverfolgt wird. Champions stoßen im Unternehmen auf viele Widerstände, da sie an Ideen festhalten, die der Rest des Betriebes schon längst abgehakt hat. Champions werden vernachlässigt, verhöhnt, ausgelacht oder mit Nichtbeachtung gestraft.
Unternehmensleitungen müssen dieser Gruppe von Mitarbeitern die Chance geben, immer wieder an ihrem Thema zu arbeiten, es kann sehr erfolgreich werden. Bestes Beispiel ist Spencer Silver, der sich über lange Jahre für einen Klebstoff begeistert hat, der nicht gut klebt. Unablässig hat er dabei nach Möglichkeiten gesucht, dieses Produkt einzusetzen, herausgekommen sind die Post It Haftnotizen.

Innovative Chefs

Innovative Chefs entwickeln neue Produkte oder Dienstleistungen und bringen diese an den Markt. Sie sind sehr erfolgreich als Gründer, ihre Unternehmen wachsen schnell und überproportional an Umsatz und Mitarbeitern. Vielleicht liegt ja der Grund, dass wir so viele kleine innovative Unternehmen in Deutschland haben darin, dass die weggemobbten Kollegen von einst sich selbstständig gemacht haben. Aber innovative Menschen können nicht aus ihrer Haut und die Gefahr besteht, dass sie schnell von einer Idee zur nächsten springen. Theo Waigel hat einmal auf einem Querdenker Kongress gesagt: „Ich höre viel über Vor- und Querdenker, manchmal würden aber 5 Minuten Nachdenken schon reichen“. Ab einer gewissen Unternehmensgröße wird die vorgenannte Art von Innovation zu einem kritischen Faktor, da die Mitarbeiter den neuen Ideen des Chefs mehr Gewicht schenken müssen als ihrem Tagesgeschäft.

Wenn der innovative Chef macht, was er will, steigt die Gefahr, dass das Unternehmen sich mit Neuentwicklungen übernimmt. Hier ist die Grenze, wo entweder das Unternehmen verkauft wird, vom Markt verschwindet oder sich konsolidiert. Letzteres entsteht dann, wenn neben den innovativen Kräften gleichberechtigt und akzeptiert konzeptionell ausgerichtete Führungskräfte im Unternehmen vorhanden sind, die die innovativen Explosionen immer wieder in ruhiges Fahrwasser lenken.

Innovation ist und bleibt der Motor für eine Volkswirtschaft. Leider hat in der Vergangenheit das Streben nach schnellem Profit innovative Unternehmenskulturen nicht begünstigt. Heute beginnt sich das Rad, ausgelöst durch die Möglichkeiten des Internets und die darauf beruhenden Innovationen von Start Ups, schneller zu drehen. Hier steht auch noch etwas anderes im Vordergrund: nicht der Profit, sondern das Kundenbedürfnis muss im Focus eines Betriebes stehen. Bedürfnis muss dabei auch automatisch zu Profit führen oder das Unternehmen ist in einer falschen Marktposition.

Das Thema ist, wer hätte das gedacht, nicht neu, dieser Artikel von mir ist in ähnlicher Art schon 2009 unter anderem auf Channelpartner erschienen.
https://www.channelpartner.de/a/innovation-fluch-oder-segen,275383

 

Kälte und Klima Fachtagung 2017

Die KälteKK-Fachtagung 2017 – „Digitalisierung im Handwerk – Kälteanlagenbau 4.0“ Freitag, 9. Juni 2017, Maritim Konferenzhotel Darmstadt

Ein Rundumschlag zur Digitalisierung in der Kälte- und Klimatechnik mit einem strammen Programm.
Mit einem Einstieg in die Digitalisierung zu grundsätzlichen Chancen und Risiken fürs Handwerk. Weiter über Herausforderungen für mittelständische Unternehmen und einen Einblick in Industrie 4.0.

Danach Digitalisierung in Wartung und Instandhaltung, wie wichtig ist Digitalisierung für unsere Branche, Nutzen von E-learning in der Ausbildung und ob der Zug zur Digitalisierung vielleicht schon abgefahren ist.
Ich bin auch dabei mit einem Impuls zu den Möglichkeiten der digitalen Kundenbeziehung. Hoffentlich ist das Wetter schön, denn hinterher geht’s in den Biergarten.

Zufriedenheit und Wirtschaftlichkeit

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Vierter und letzter Teil meiner Analyse der Gallup Studie.

Hohe emotionale Bindung eines Mitarbeiters an ein Unternehmen – schön und gut, aber dafür muss ein Unternehmen sich anstrengen. Was ist der Vorteil, den man davon hat – auch das hat die Studie untersucht:

Arbeitsgruppen mit hoher emotionaler Bindung – die oberen 25% – weisen gegenüber Arbeitsgruppen mit niedriger emotionaler Bindung – den unteren 25% – im Schnitt folgende Unterschiede auf:

Sie fehlen 41% weniger am Arbeitsplatz.

In Unternehmen mit hoher Fluktuation ist ihre Wechselbereitschaft um 25% geringer

In Unternehmen mit niedriger Fluktuation ist ihr Anteil sogar 59% geringer

Sie produzieren 28% weniger Schwund

Sie verursachen 70% weniger Arbeitsunfälle

Ihr Anteil an Qualitätsmängeln ist 40% geringer

Sie sind verantwortlich für 10% bessere Kundenkennzahlen,

für 20% mehr Produktivität und für

21% mehr Rentabilität

Auch was das bei z.B. Fehlzeiten bedeuten kann, hat Gallup untersucht. Könnte man bei einem Unternehmen mit 500 Mitarbeitern die Fehlzeit der Mitarbeiter mit niedriger Bindung auf die Größenordnung der Beschäftigten mit hoher emotionaler Bindung an ihre Firma reduzieren (6,5 Tage pro Jahr), so würde dies eine Kostenentlastung in Höhe von ca. 100 Tsd Euro ausmachen.

Es lohnt sich also schon, an dem Thema zu arbeiten.

All things are similar

chefs-1662722_1280-kuche-ccohat ein englischer Kollege von mir mal zum Thema Produktionsprozesse gesagt. Von den meisten meiner Kunden habe ich gehört, dass es gerade nicht so ist, in jeder Branche ist es vollkommen anders, ob Produktion, Verwaltung oder Verkauf. Was denken Sie?

Diese 10 Tipps für mehr Miteinander im Unternehmen habe ich in der Zeitschrift Chefs aus der Gastronomie Branche gefunden. Ich habe mal einige Worte durch andere (in Klammern) ergänzt. Bei einigen Tipps war keine Klammer nötig. Schauen Sie mal, ob Sie das auf Ihr Unternehmen übertragen können.

10 Tipps für mehr Miteinander von Küche (Produktion, Lager, Technik) und Service (Vertrieb, Verwaltung).

Gemeinsame Aktivitäten wie Ausflüge, Weinproben, Betriebsbesichtigungen.

Faire Trinkgeldsysteme (Bonussysteme) mit Beteiligung der Köche (von Produktion, Lager, Technik).

Gemeinsame Schulungen von Küche (Produktion, Lager, Technik) und Service (Vertrieb, Verwaltung) z.B. bei einer neuen Karte (bei neuen Produkten, Dienstleistungen).

Coaching von Führungskräften hinsichtlich Konfliktmanagements für Restaurantleitung und Küchenleitung (für Managementebene).

Probleme rechtzeitig erkennen und ansprechen.

Respekt und Wertschätzung gegenüber der Leistung des anderen.

Praktika für Mitarbeiter aus Küche (Produktion, Lager, Technik) und Service (Vertrieb, Verwaltung) in den jeweils anderen Bereichen.

Gemeinsame Ziele definieren und verinnerlichen.

Streitkultur entwickeln und pflegen, Probleme ansprechen und keine Harmonie erzwingen.

Maßnahmen zum abteilungsübergreifenden Team Building.

Vielleicht sind doch ein paar things similar.

Das StartUp Projekt

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Am stärksten in Erinnerung vom Ressourceneffizienz Kongress in Mannheim mit dem Schwerpunkt Digitalisierung ist mir die StartUp Variante geblieben.

Projekte werden in Form von StarUps durchgeführt, die sich losgelöst vom Tagesgeschäft bewegen und verschiedene Teammitglieder aus internen und externen Quellen einsetzen. Dies zielt vor allem auf freies Denken, nicht an Unternehmensstrukturen gebunden sein und die Förderung einer bewussten Fehlerkultur, um daraus zu lernen.

Einige innovative Firmen machen das natürlich schon, aber es wird sicher dauern, bis diese Vorgehensweise bei der Masse der Unternehmen angekommen ist. Für solche Projekte muss man loslassen können und Zeit einplanen, und das fällt vielen Geschäftsführern schwer. Ich denke, das wird ganz besonders im Vertrieb, der ja gerne seine gewohnten Strukturen geht, auf Widerstände treffen.

Mehre digitale Projekte wurden vorgestellt, bei denen Kunden über dafür entwickelte Apps und Marktplätze die Planung ihrer Produkte selbst übernehmen. Die Rahmenbedingungen der Planung sorgen für die Qualitätssicherheit in der Produktion, die geplanten Aufträge gehen direkt vom Kunden an die Maschine. Im Fall von einem Unternehmen wird dadurch die Bearbeitungszeit für ein Projekt von 6 Wochen auf 5 Tage reduziert und die Kosten um 75% gesenkt. Das erschließt völlig neue Märkte, denn Einzelfertigungen werden dann auch für den Privatgebrauch finanzierbar.

Das wird besonders von Firmen genutzt, die zwar zum einen Marktführer, aber zum anderen durch ihre relativ einfachen Produktionsvorgänge leicht zu kopieren sind. Die Digitalisierung schafft ihnen Zeit- und Kostenvorteile vor ihren kleineren Wettbewerbern.

In einem Nebenschauplatz tauchen die neuen Konstruktionsmodelle der großen Autobauer auf. Ziel ist es, in jedem Werk jedes Modell produzieren zu können. Dies kann bedeuten, dass in einer Fertigungshalle 200 Prozesse vorhanden sein müssen, um alle Typen teilweise parallel bauen zu können. Die Maschinen entscheiden aufgrund ihrer Programmierung, wann welches Auto zu welchem Prozess überführt wird, um die Fertigung voranzutreiben. Autohersteller gehen davon aus, dass durch dieses Konzept 20% Platz, 25% Personal und 40% Planungsaufwand eingespart werden können.

Mal schauen, wann bei Mercedes der erste BMW gebaut wird. Das hört sich lustig an, aber wenn Autohersteller sich vielleicht irgendwann auf die Entwicklung und den Verkauf von Autos konzentrieren und die Fertigung auslagern, wird das Realität.

Ein Tag, bei dem die meisten bis zum Schluss geblieben sind und wer auf Kongresse geht, kennt die normale Fahnenflucht der Teilnehmer spätestens nach der nachmittags Kaffeepause.