Ein Vertriebskonzept in 8 Teilen -Teil 8 – Wie gehe ich mit kritischen Situationen um

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Wenn das, was ich im Teil 7 geschrieben habe, funktioniert, ist alles einfach. Bei einem guten Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Lieferant gibt es keine kritischen Situationen. Es können zwar Schwierigkeiten auftreten, aber erstens sind sie seltener, weil die Verständigung besser ist und zweitens werden sie gelöst, bevor sie kritisch werden.

Bei allen anderen Situationen heißt es

  1. Ernst nehmen und schnell reagieren. Es hilft nicht, wenn wir uns intensiv um eine Lösung für den Kunden bemühen, er aber über unsere Schritte nicht informiert ist. Dabei hilft es, manchmal sofort oder manchmal in den nächsten 10 Minuten den Kunden darüber in Kenntnis zu setzen, was wir unternehmen werden, warum es wenn überhaupt wie lange dauert und wie wir ihn über den Fortgang auf dem Laufenden halten werden. Er muss sich die Frage nicht mehr stellen, ob wir intensiv an einer Lösung für ihn arbeiten, er weiß es jetzt.
  1. Wiedergutmachung oder Abhilfe festlegen. Kritische Situationen entstehen nicht unter taktischen Gesichtspunkten, das bezeichnet man eher als Verhandlungstechnik. Kritische Situationen entstehen aus einer Problemstellung, die zumeist zu Verlusten auf Kundenseite führt, führen wird oder geführt hat. Wir müssen soweit als möglich diese Verluste ausgleichen, wenn wir eine funktionierende Kundenbeziehung aufbauen oder fortführen wollen. Außerdem ist es gut, wenn wir ein Konzept vorstellen, wie solche kritischen Situationen zukünftig vermieden werden.
  1. Häufig ist es so, dass kritische Situationen, die wir gut gelöst haben unser Unternehmen, unsere Produkte, unsere Organisation besser machen. Wir haben also letztendlich von der Situation profitiert. Wie es vielleicht im Unternehmen Anreize für Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter gibt, können wir unsere Kunden ebenfalls belohnen. Diese Belohnung wirkt umso mehr, weil unser „Geben“ freiwillig und im Nachhinein ist. Es wird aber definitiv für Begeisterung bei Kunden sorgen, weil er diese Reaktion nicht erwartet hat. Begeisterung führt zu Empfehlungen und so haben wir eine kritische Situation in eine Empfehlung für unser Unternehmen umgewandelt.

Für alle drei Schritte braucht man Entscheidungskompetenzen; die teilweise delegiert werden können. Generell nützt aber eine Entscheidungskompetenz nichts, wenn der Entscheider nicht erreichbar ist. Disziplin, die für Mitarbeiter gefordert wird, muss auch für Manager gelten.

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